“干項目就是要干出效益，盈利才是硬道理，而效益只能向管理要，沒(méi)有別的途徑?！边@是廣西建工集團第四建筑工程有限責任公司彰泰·滟瀾山項目經(jīng)理魏江的人生理念，也是他十幾年來(lái)孜孜以求的成功實(shí)踐。

與其他人一兩年一個(gè)項目、天南海北工程全覆蓋的豐富經(jīng)歷相比，2004年參加工作的魏江顯得略微有些“寒酸”：工作15年只干了兩個(gè)項目，七個(gè)標段。從水電工到材料員，再到施工員，最后成長(cháng)為一名項目經(jīng)理，角色轉變和不斷地實(shí)踐、學(xué)習，使他對項目建設全過(guò)程、成本管控全領(lǐng)域了如指掌，總結出“3步12字”的成本管理辦法，即“先算后干，邊干邊算，干完再算?！闭墙柚宿k法，魏江把成本管理做到了極致，截止目前彰泰·滟瀾山項目節約材料成本465萬(wàn)元，實(shí)現效益1928萬(wàn)元（包含管理、勞保等費用），他也連續兩年被集團公司評為“先進(jìn)生產(chǎn)工作者”。

先算后干，贏(yíng)在策劃

“凡事預則立，不預則廢”，這是魏江時(shí)常掛在嘴邊的一句話(huà)。一個(gè)好的開(kāi)篇布局，成本管理就等于成功了一半，特別是資源的配置、盈虧點(diǎn)的確定及各種不利因素的規避變更等，直接決定項目成本管理效果。

對于從事工程施工多年的魏江來(lái)說(shuō)，一個(gè)項目基本造價(jià)成本，混凝土、鋼筋等材料一般價(jià)位，他了然于胸。2015年，魏江擔任彰泰·滟瀾山一期(造價(jià)1.1億元)項目經(jīng)理。他第一時(shí)間對現場(chǎng)展開(kāi)踏勘，就項目施工組織方案、要素配置等進(jìn)行成本預測和全面策劃，做好預算管理、含量分析等工作，為項目創(chuàng )效打下堅實(shí)基礎。該項目?jì)H物資策劃采用“貨比三家”模式，就節約鋼材、混凝土、水泥等材料采購成本152萬(wàn)元。

為保證策劃效果，魏江還為方案上了“兩道鎖”。第一道是評審制度。策劃方案出來(lái)后，項目部組織有經(jīng)驗的管理人員進(jìn)行評審，多層把關(guān)確保方案科學(xué)性。另一道鎖是“動(dòng)態(tài)更新”。針對施工過(guò)程中材料價(jià)格變化、工程設計修改等不確定因素，為保證方案的靈活性，在原方案不具備執行條件時(shí)，項目部必須對執行方案進(jìn)行動(dòng)態(tài)更新，調整后的方案需要再次進(jìn)行評審，擅自調整方案則會(huì )被懲罰追責。

通過(guò)這樣一套科學(xué)嚴謹的項目前期策劃方案保底，讓項目贏(yíng)在起點(diǎn)，魏江在項目精細化管理的道路上也走得又穩又遠。

邊干邊算，贏(yíng)在過(guò)程

如果前期策劃決定了項目的盈虧走勢，那么，管理過(guò)程的精打細算則決定了項目責任成本的落實(shí)。“成本管理，體系是根本”，魏江介紹說(shuō)。項目進(jìn)場(chǎng)后的第一件事，他就著(zhù)手打造全面完善的項目管控體系。首先根據集團公司和公司的項目管理政策，對項目成本管理制度進(jìn)行完善；其次把項目管理活動(dòng)常態(tài)化，督促各業(yè)務(wù)人員完善各類(lèi)基礎臺賬，理清收入成本；最后，在項目部推行“全方位、全過(guò)程、全員化”成本管理體制，制定覆蓋材料成本控制、勞務(wù)管理、合同管理、責任成本核算等多個(gè)方面規章制度，把項目管理做細做實(shí)，及時(shí)糾正偏差，有效解決核算不準，混凝土、鋼材超耗等問(wèn)題。

 “年輕人每天都抱著(zhù)手機玩，那為何不拿著(zhù)手機拍下項目浪費材料、安全防護不到位等問(wèn)題呢？”魏江要求項目人員每天都要進(jìn)行“隨手拍”，將發(fā)現的問(wèn)題發(fā)到微信群，一經(jīng)核實(shí)馬上整改。自彰泰·滟瀾山項目開(kāi)工以來(lái)，項目部員工先后提出整改問(wèn)題52個(gè)，整改率達100%。針對項目施工時(shí)間長(cháng)、人員變動(dòng)較多、基礎資料缺失嚴重等情況，他全面清理進(jìn)場(chǎng)以來(lái)所有對下計價(jià)資料，對缺失部分重新簽字確認，對退場(chǎng)勞務(wù)隊伍及時(shí)辦理結算，固化對下計價(jià)成本，堵塞成本管理漏洞，有效防止效益流失。

面對復雜多變的施工現場(chǎng)，合同外費用往往無(wú)法避免，也無(wú)法預計。對此，魏江除在進(jìn)場(chǎng)前細化合同條款，明確工作內容外，還在詳細核算成本的基礎上，嚴格執行現場(chǎng)簽單制，每天簽字、每周匯總核對、每月計價(jià)核算，每一筆開(kāi)支都被記在小本上，并不定期進(jìn)行檢查、數據分析，盡量使簽單與現場(chǎng)實(shí)際吻合，堵住合同外費用這個(gè)“出血點(diǎn)”。

干完再算，贏(yíng)在最后

 “干完再算，贏(yíng)在最后”，這是彰泰·滟瀾山項目部一句流傳廣泛的“金句”?！白鲰椖抗芾?，不僅要開(kāi)局良好、過(guò)程精細，還要收尾漂亮”魏江這樣說(shuō)，也這樣做。

魏江始終堅信“總結使人進(jìn)步”。每做一件事、每做一個(gè)工序，他都認真總結。在項目管理中，他對鋼筋、混凝土等材料，貼磚、抹灰、鋼筋加工、塔吊與電梯使用效率、文明施工，甚至食堂日均開(kāi)銷(xiāo)等都進(jìn)行總結。多年下來(lái)，魏江總結的本子記了5大本。哪些方面超支了、哪些方面節約了，哪些方面可以更優(yōu)化……他對項目管理的方方面面都做到心中有數。這些基礎性工作，為魏江及時(shí)調整項目管理措施提供了準確的依據，為做好項目結算打下了基礎。

多數項目在接近尾聲時(shí)存在“人在心不在”的現象，最后的結算、決算等工作往往沒(méi)人認真管。為此，魏江總結了一套對人員進(jìn)行“序列管理”的辦法。他將項目人員按照技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、財務(wù)、商務(wù)等進(jìn)行序列分類(lèi)，從項目總工到普通員工都進(jìn)行分級、定檔，并與獎金掛鉤。同時(shí)在項目部設立季度獎金，不分職務(wù)高低，從業(yè)務(wù)能力、工作業(yè)績(jì)、方案編制等多個(gè)方面進(jìn)行考核，多勞多得，多貢獻多受益，極大地提升了業(yè)務(wù)人員工作積極性，較好解決了項目接近尾聲時(shí)找不到合適人員處理各類(lèi)核算工作的問(wèn)題。

“干項目不但要會(huì )管，更要會(huì )算?！边@是魏江多年實(shí)踐的最大體會(huì )。這些年來(lái)，他堅持以生產(chǎn)為龍頭，以成本為核心，以質(zhì)量為生命，狠抓項目管理，以他總結的“3步12字”法為公司項目成本管理樹(shù)立了標桿。